¿Qué mide People Analytics?

En casi todas las empresas los datos de personas ya existen: están en la herramienta de nóminas, en la de fichajes, en el proceso de selección y en las evaluaciones. Lo que falta no son datos, es la costumbre de mirarlos juntos y a tiempo.

Eso es People Analytics: no una herramienta concreta, sino la práctica de decidir sobre personas con información en vez de con impresiones.

Qué mide, y qué no

Mide lo que puede contarse y compararse en el tiempo: cuánta gente entra y sale, cuánto cuesta cubrir una vacante, dónde se concentra el absentismo, qué equipos acumulan más vacaciones sin disfrutar, cuánto tarda alguien en ser productivo.

No mide —y conviene decirlo— si una persona es buena en su trabajo, si un equipo está motivado o si un jefe lidera bien. Sobre eso da señales; no veredictos. Confundir la señal con la conclusión es el error más habitual y el que hace que la gente pierda la confianza en estos datos.

Los diez indicadores que se usan de verdad

Existen listas con más de cien. En la práctica, casi todas las decisiones se apoyan en estos:

• Tasa de rotación. Salidas del periodo dividido entre la plantilla media. Míralo también separando salidas voluntarias de no voluntarias: son dos problemas distintos.
• Rotación temprana. Qué parte de esas salidas ocurre en los primeros 6-12 meses. Si es alta, el problema no está en la retención: está en cómo seleccionas o cómo recibes.
• Tasa de retención del talento clave. La misma cuenta, aplicada solo a los perfiles difíciles de reemplazar.
• Tiempo hasta la contratación. Días desde que se abre la vacante hasta la aceptación.
• Coste por contratación. Todo lo invertido en el proceso dividido entre las contrataciones cerradas.
• Tiempo hasta la productividad. Cuánto tarda alguien nuevo en trabajar con autonomía. El más difícil de medir y el que mejor explica el coste real de una salida.
• Tasa de absentismo. Horas no trabajadas sobre horas previstas. Sube antes que la rotación: funciona como aviso.
• Vacaciones pendientes acumuladas. Indicador silencioso de sobrecarga, y además un pasivo contable.
• Coste total de personal. Sobre ingresos o sobre plantilla, para poder comparar entre periodos.
• Retorno del capital humano. Cuánto aporta cada euro invertido en personas. Es el más discutible y el que mejor entiende una dirección financiera.

Cómo elegir por dónde empezar

No los montes todos. Elige tres: uno que ya puedas calcular hoy sin pedir nada a nadie, uno que te preocupe de verdad, y uno que puedas comparar con el año pasado. Con tres indicadores bien mirados se decide mejor que con veinte que nadie abre.

De mirar atrás a anticiparse

La mayoría de los cuadros de mando cuentan lo que ya pasó: la rotación del trimestre cerrado, el absentismo del mes anterior. Está bien, pero llega tarde.

El salto está en cruzar los datos que ya tienes para ver lo que se está cocinando. Ejemplos concretos:

• Un equipo con absentismo creciente y vacaciones sin disfrutar suele anticipar salidas.
• Una vacante que lleva el doble de días que la media del mismo perfil indica que el problema está en la oferta o en el salario, no en el mercado.
• Alguien que no ha tenido conversación de seguimiento en seis meses tiene más probabilidad de irse que quien sí la ha tenido.

No hace falta un modelo predictivo para esto. Hace falta poder ver esas dos cosas en la misma pantalla, cosa que un archivo de hoja de cálculo por departamento no permite.

Cómo montar tu primer cuadro de mando

1. Decide las tres preguntas que quieres responder cada lunes. Por ejemplo: quién falta esta semana, qué vacantes se están atascando, qué equipo acumula más carga. Si un dato no responde a una de esas preguntas, fuera del panel.
2. Localiza de dónde sale cada dato. Normalmente: fichajes, nóminas, selección. Si un indicador exige que alguien lo escriba a mano cada mes, ese indicador está muerto antes de nacer.
3. Fija cómo se calcula y déjalo por escrito. «Rotación» significa cosas distintas según quién la calcule. Sin una definición común, dos informes del mismo mes no cuadran y se acaba discutiendo del método en vez del problema.
4. Ponle una periodicidad y un dueño. Un cuadro de mando que nadie revisa es una pantalla bonita.
5. Empieza por lo que ya tienes. Nadie necesita un proyecto de seis meses para contar cuántas personas se fueron el trimestre pasado.

El cálculo que convence a dirección

Cuando hay que justificar una inversión en personas, el número que funciona es el coste real de una salida. Se calcula sumando cuatro cosas:

• Lo que cuesta cubrir la vacante. Anuncios, horas del equipo de selección, entrevistas de quienes participan.
• El tiempo sin cubrir. Días de vacante multiplicados por lo que aporta ese puesto al día, o por lo que cuesta repartir su trabajo entre otros.
• La curva de entrada. Las semanas que la persona nueva tarda en rendir como la anterior, que rara vez bajan de ocho.
• El desgaste del equipo. Difícil de cifrar y el más real: quien se queda cubre el hueco.

Sumarlo una vez, con los datos propios, cambia la conversación. Deja de discutirse si merece la pena mejorar la selección o el onboarding, y pasa a discutirse cuál de los dos primero.

Tres cuadros de mando según el tamaño

Menos de 50 personas. Tres cifras y una hoja: ausencias de la semana, vacantes abiertas, días de vacaciones pendientes. Cualquier cosa más elaborada no se mantiene.

Entre 50 y 300. Ya conviene separar por equipos y mirar tendencias mensuales, no solo el dato del día. Aquí empieza a doler el trabajo manual y a compensar automatizar.

Más de 300. Rotación segmentada por antigüedad, área y responsable, con seguimiento trimestral. Es el tamaño donde los patrones dejan de ser anécdotas y se vuelven fiables.

El límite: analítica no es vigilancia

Este apartado no es un trámite legal, es lo que hace que el proyecto sobreviva.

• Trabaja con datos agregados siempre que puedas. «El equipo de soporte acumula un 30 % más de horas extra» es analítica; seguir individualmente a una persona es otra cosa.
• Cuenta qué mides y para qué. La información sobre el tratamiento de datos de la plantilla no es opcional, y además desactiva la mitad de la desconfianza.
• Los representantes de los trabajadores tienen derecho a ser informados de los sistemas que puedan afectar a las condiciones de trabajo.
• Cuidado con los datos especialmente protegidos: salud, afiliación sindical, origen. Los motivos de una baja médica no entran en un cuadro de mando.

Un proyecto de People Analytics se cae casi siempre por aquí, no por la tecnología: en cuanto la plantilla percibe control en vez de mejora, se acabó.

Preguntas frecuentes

¿Hace falta una herramienta específica?

Para empezar, no. Hace falta que los datos estén en algún sitio consultable y que alguien los mire con regularidad. La herramienta ahorra el trabajo manual, que no es poco.

¿Cuántos datos hacen falta para que esto sirva?

Menos de los que se cree. Con 30 personas ya se ven patrones de absentismo y de rotación temprana. Lo que cambia con el tamaño es la fiabilidad estadística, no la utilidad.

¿Quién debería llevarlo?

Quien vaya a tomar las decisiones. Si lo lleva alguien que solo hace el informe, se convierte en un informe.

¿Cada cuánto conviene revisarlo?

Semanal lo operativo —ausencias, vacantes abiertas— y mensual o trimestral lo estructural, como rotación o costes.

Que los indicadores se calculen solos

La diferencia entre un buen cuadro de mando y uno abandonado casi nunca es el diseño: es quién tiene que rellenarlo.

En Employ los indicadores salen de lo que ya ocurre —fichajes, ausencias, procesos de selección, nóminas— sin que nadie los transcriba. Y el agente avisa cuando algo se mueve, en vez de esperar a que alguien abra el panel.